“不但看数量，还要研究质量”，国资委主任李荣融在2006年度中央企业负责人会议上清晰地表述了其对央企业绩的态度。事实上，创造了全部央企95%利润的前40家央企，大多为资源垄断型企业。

    当然，这种资源不仅指石油等自然资源，也包括那些通过设置准入障碍获得的行政资源。

    因此，简单地获取增长对于大型央企来说，并不能成为衡量业绩的标准。提高增长的质量和建立保障增长的机制，才更为国有资产管理者关注。因此，李荣融讲话中的很长篇幅集中在转换经营机制、强化管理、推进科技创新等“培本固源”之策上。

    对于电信央企来说，在整个行业度过了依靠规模攫取垄断利润的时期之后，在固定通信、移动通信等各个领域，都形成了两到三家企业共同角逐的局面，竞争的存在使得每一个企业获得的增长往往和经营质量之间存在着某种正相关。

    而这种经营质量并不取决于网络和用户规模，也不取决于技术是否先进，更不取决于采用的是一级法人体制还是二级法人体制。这些也许可以为某一企业带来竞争中的优势地位，但却不能保证可以将优势转换为用户对企业的信任，从而为企业带来利润。

    人们可以很容易地从经营的各个层面，将这种质量分解为市场理解、战略规划、组织动员、执行等各个层面的能力。但是，最根本的问题仍然没有得到解答，这些能力从哪里来？敏锐的市场理解、前瞻的战略规划、精密的组织动员和准确的执行，这些可以带领一个企业在市场中取得胜利，但是在这背后，是不是有一双隐形的翅膀在支撑着这些能力的成长？

国资委心目中的软指标

    8月15日，国资委公布了中央企业2005年经营业绩考核结果，中移动、中电信以其优异的经营业绩再次被评为A级，网通、联通、铁通和卫通也顺利完成了年初签订的业绩考核目标。

    166家央企总体考核结果为：A级28家，B级84家，C级48家，D级4家，E级2家。在2005年考核周期内，国资委对央企设计的年度考核的基本指标包括年度利润总额和净资产收益率，任期考核的基本指标包括国有资产保值增值率和3年主营业务收入平均增长率等，对电信央企设计的分类考核指标还包括用户增长率、成本费用等。

    显见，六家电信央企的考核结果综合反映出各自的可持续发展能力及核心竞争力等决定性因素。结果显示，其在可持续发展角度而进行的前瞻性投资、组织能力建设、管理调整方面取得了较好的成绩。

    国资委主任李荣融在央企负责人会议上对电信央企所取得的成绩给予了较高的评价。据他介绍，中国电信从今年开始不断加大对电信设备等物资的集中招标采购，主要设备价格较以往下降近20%；而网通则通过完善法人治理结构，改善了经营机制以及加强内控管理等手段，在香港联交所上市仅13个月便被提前纳入恒生指数成份股，在境外资本市场树立了良好形象。

    与以往不同的是，国资委在最新的考核中增加了科技投入和安全生产指标的权重。而国资委将在近期出台办法，把企业在技术改造、工艺革新、核心技术研发等方面采取的措施及成效，作为企业管理绩效评价的主要内容。据悉，未来国资委要在规范科技投入范围的基础上，将部分科技投入视为业绩利润，并探索建立科技型、设计类企业以经济增加值为中心的中长期激励与约束机制。

    为此，电信央企负责人纷纷表示，将按照国资委同意要求力争使企业的技术储备至少达到15年，新产品至少应占产品总量的30%。

    事实上，通过年度经营业绩考核，除去完成多项数字“硬指标”之外，运营商“软实力”锻造日显重要。据国资委相关负责人介绍，在考核期间内，六大运营商均不同程度增强了利润和资本回报意识，形成了责任落实和压力传递的工作机制，促进了企业经营效率和核心竞争力的提高。

    而通过突出对企业关键绩效指标的考核，六大运营商还进一步强化了企业薄弱环节的管理，有效地提高了企业的创新意识和管理水平，企业战略管理和全面预算管理得到加强，财务信息质量得到提高。

电信业的软实力比拼

    事实上，目前整个电信业正在进入一个“贫富不均”的时代。根据中国移动公布的财务数据，截至6月底，中国移动净利润达到人民币302亿元，同比增长25.5%，如果按照其他运营商平均取得8%利润增长计算，在2005年中移动占全部运营商净利润50%以上的基础上，中移动和其他运营商赢利能力之间的差距将进一步拉大。

    在移动通信市场上，2004年、2005年中国移动业务收入都实现了两位数的增长，分别超过15%、18%，而同期中国联通仅为8%与7%。是什么造就了电信运营业的财富集中？

    原因可能在于移动通信对固定通信的天然替代。移动通信的大势所趋，降低了中国移动开拓市场的难度。原因可能在于竞争对手的孱弱。中国联通的用户数仍仅为中国移动用户数的1/3，而且还有逐渐拉开的趋势。而在监管部门仍然对移动通信市场设立行政准入的情况下，更有竞争力的对手无法进入移动通信市场，与中国移动展开竞争。

    原因也可能只在于一种历史的惯性。由于历史包袱较轻，中国移动不必为体制改革和员工安置支付昂贵的成本；由于历史的惯性，中国移动可以享受到主导移动运营商在市场中的种种优势地位。

    原因可以有很多种，但不可否认的是，至少在六大运营商中，中国移动的商业化管理能力最为人们称道。而在这背后，是一种“抓住需求是本能，创造需求是本事”的企业价值观在支配着企业的发展。“全员营销”与“全员营销导向”虽然仅两字之差，但是带给企业的可能是两个完全不同的结果。

    目前，中国移动的战略目标已经从具体的技术、管理策略延伸到文化层面的“一个中国移动(OneCM)”行动。即通过对运营体系、组织和人力资源的锻造，增强企业凝聚力，突出发挥中国移动通信的整体性、规模性和一致性，从而系统提升公司的运营水平、管理能力和执行力。

    可以说，电信业的“贫富不均”，固然有先天的因素，但是看似虚无飘渺的“软实力”也是形成这种差距的重要原因。

    而除了在市场中推出各种针锋相对的举措，各电信企业也已经开始了在软实力上的比拼。

    在年初的工作会议上，中国电信就提出，将推进为客户提升价值的企业文化建设，作为企业追求的境界，并在此基础上强化精确管理、优化资源配置，以实现对企业的物流、资金流和信息流的合理组织和有效管控，从而夯实企业发展的基础。中国网通着重提出了要向管理要效益，通过加强培训，深化体制和机制改革，增强企业发展活力。中国联通则提出以内控建设为重点，继续强化基础管理，优化组织结构。

    事实上，软实力是与整个电信业发展趋势适应的必然。在整个电信业的产业链日益分化的今天，传统的简单生产组织方式已经无法适应电信业的现实。电信企业内部新岗位、新角色的不断涌现，迫切需要企业具有一种内生机制，通过价值观而不是具体的条条框框来实现对企业目标的追求。

    就像一位地方运营商员工所说，软实力问题貌似抽象，似乎很难直观地仅仅凭几组数据、几张图表、几个工程、几大项目来检验，也很难建立起一整套规范、科学、操作性和说服力都比较强的价值评价体系。但是随着时间的推移，越来越多的人已经非常清楚地接受了并认同了这么一个理念：即“软实力”的确客观地存在并影响着我们的企业。

我们需要怎样的软实力？

    所谓“软实力”，实际上是指一种内部机制和文化，它可以凝聚起团队中每一个员工的智慧，充分发挥企业团队中每一个员工的创造力，释放企业团队中每一个员工的潜能，从而达到增强企业团队的凝聚力、提高企业整体战斗力的目的。

    举凡企业员工队伍素质的水准；企业文化建设的现状；企业内部的人际关系及其工作氛围；企业的各类管理制度、激励机制、道德和绩效的考核评价标准；企业领导人员的素质能力及其个人的品格形象魅力、员工对企业的归属感及其认同感；企业学习型团队建设情况及其再学习能力的提升情况、企业的社会地位及其品牌形象等等都可以影响到企业的软实力锻造。

    对于电信企业来说，首要的是一种包容的企业文化。对内，这种包容能够容忍失败，从而能够增进电信企业的创新能力。对外，这种包容能够妥善管理外部关系力，从而可以和大量的内容服务提供者建立有效的合作。

    但是软实力也并不是无本之木，无源之水。培养什么样的职工，职工有什么样的理想信念，都将直接体现在生产经营过程中形成的产品和服务，以及产品和服务的形成过程上。“软实力”通过将每一个员工和广大电信用户的利益通过同一个平台的共建，达至统一，以达到企业、员工和用户的多赢。

    美国学者迈克尔·波特在谈论国家竞争优势时曾经说过，基于文化的优势是最根本的、最难替代和模仿的、最持久的和最核心的竞争优势。事实上，这句话不仅适用于国家，也适用于企业。

    电信业正在进行前所未有的财富集中，这种集中固然有市场准入和历史因素夹缠其中，但却历史上第一次明确无疑地揭示出了电信业的财富路径：一种健康的企业价值观，也即软实力才是企业基业长青的关键。相比有形的数字考核管理，这一无形的翅膀也越来越为决策者所重视，电信业正在迎来“大竞无形”的时代。

    信息产业部副部长奚国华在不久前指出，尽管上半年通信行业整体发展向好，但面对多元化的信息需求，电信运营商还有很多不适应的地方，还必须继续做好业务提供、运营管理、改善服务等方面的工作。这些，无疑都是软实力的提升。